Change Management – Wie kann ich Widerstände verstehen?

 in Führung unter besonderen Umständen

Ebenso wie die Formen des Widerstands sind auch seine Gründe sehr vielseitig: Die einen stehen einer Veränderung skeptisch gegenüber, weil sie für die nachteilig sind, andere weil sie an dem versprochenen Ziel oder Erfolg zweifeln, weil sie Gewohnheitstiere sind und ihre Routinen nicht ohne (für sie) triftigen Grund ändern wollen, während wieder andere grundsätzlich sicherheitsbedürftiger sind, für sie ist jede Veränderung eine Bedrohung.

Trotz der vielfältigen Gründe, können wir zwei wesentliche Widerstandsmotive unterscheiden: Die einen leisten rational motivierten widerstand. Das ist in der Regel eine kleinere Gruppe, die sich bewusst entscheidet, Veränderungen nicht mitzutragen, weil sie mit entscheidenden Nachteilen zu rechnen haben. Die anderen – und das ist die Mehrheit – werden von Befürchtungen und Angst zu einem emotionalen Widerstand getrieben. Gerade weil es sich hier um Emotionen handelt, dürfen Führungskräfte nicht davon ausgehen, dass sie die Befürchtungen mit sachlichen Erklärungen entkräften können.

Widerstandsbewegungen identifizieren

Um mit den Widerständen im eigenen Team bei Change Prozessen gezielt und gut umgehen zu können und Veränderungen trotz Widerständen wirkungsvoll umzusetzen, ist es wichtig zu verstehen, worauf die Widerstände bei den einzelnen Mitarbeitern Ihres Teams basieren. Je nach Teamgröße gibt es sehr wahrscheinlich auch unterschiedliche „Protestlager“, in denen sie sich mit ihrem Unmut und ihre Ablehnung gegenüber der Veränderung zusammenschließen.

Die Akzeptanzmatrix von Mohr, Woehe & Diebold (1998) unterscheidet zwischen vier „Protestlagern“, den Promotoren, den Skeptikern, den Gegnern und den Bremsern. Die zunächst mit 5 Prozent kleinste Gruppe sind die Promotoren. Sie sehen in der Veränderung weder ein sachliches noch ein persönliches Risiko und befürworten und unterstützen den Veränderungsprozess. Nutzen Sie diese eher risikoaffine Gruppe als Multiplikatoren zur Unterstützung des Transformationsprozesses.

Den Skeptiker lassen sachliche Risiken – wie Skepsis gegenüber der Wirksamkeit und des anvisierten Erfolges oder eine mögliche Verschlechterung der Situation – mit Sachargumenten gegen den Veränderungsprozess argumentieren. Sie gewinnen Skeptiker für sich, wenn Sie sie von der Notwendigkeit und Wirksamkeit der Veränderung überzeugen.

Der Bremser wird durch ein persönliches Risiko, beispielsweise den Arbeitsplatzverlust, „angetrieben“. Er möchte vermeiden, dass er als Verlierer aus der Veränderung hervorgeht und kaschiert seine Angst oft in Sachargumenten. Es bedarf also einer genauen Beobachtung, um zwischen dem Skeptiker und dem Bremser zu unterscheiden. Verdeutlichen Sie dem Bremser seine persönlichen Vorteile der Veränderungsmaßnahme, um ihn für den Change zu gewinnen.

Der Gegner fürchtet sowohl persönliche als auch sachliche Risiken. Entsprechend aggressiv verteidigt er den Status Quo und bekämpft die Veränderung. Im Zweifelsfall geht er auch so weit, das Unternehmen zu verlassen. Bei Veränderungsprozessen ist dies die schwierigste Gruppe, da sie sich nur durch Erfolge überzeugen lassen.

 

Schauen Sie sich die verschiedenen „Protestlager“ und „Widerstandsgruppen“ an. Vielleicht gibt es eine Gruppe Mitarbeiter, die lautstark gegen die Veränderung wettern, die den Sinn ins Lächerliche ziehen und sich weigern, Ihr Verhalten entsprechend anzupassen. Vermutlich gibt es am anderen Ende des Spektrums Mitarbeiter im stillen Protest, die sich zu dem Change nicht äußern, aber hoffen „unterm Radar“ Ihre Arbeit unverändert fortzuführen. Identifizieren Sie die verschiedenen „Protestlager“ und ermitteln Sie diejenigen, die den Change am ehesten gefährden können, beispielsweise indem Sie Vorbilder oder Meinungsmacher für viele Mitarbeiter sind oder indem Sie an entscheidenden Schnittstellen sitzen.

Fragen zur Analyse des Widerstands

Nachdem Sie die Promotoren, die Unterstützer der Veränderungsinitiative mit ins Boot geholt haben, widmen Sie sich den kritischen Widerstandsgruppen, um den Grund ihres Widerstands zu verstehen. Dabei können Ihnen folgende Fragen helfen:

  • Wie und wodurch profitiert der Mitarbeiter, wenn die Veränderung nicht umgesetzt würde?
  • Was ist für die betroffenen Mitarbeiter besonders wichtig? Was sind ihre Interessen, Anliegen und Bedürfnisse?
  • Was wird dem Mitarbeiter durch die Veränderung entzogen, was gefährdet oder als zusätzliche Belastung empfunden?
  • Was gewinnt der Mitarbeiter durch seinen Protest? Wie kann er dies auch in anderer, konstruktiverer Form erhalten?
  • Ist der Mitarbeiter grundsätzlich stark sicherheitsorientiert und fallen ihm Änderungen und Anpassungen ohnehin schwer?
  • Haben die betroffenen Mitarbeiter die Ziele und Hintergründe der Veränderungsmaßnahme verstanden? Wenn ja, gibt es (gute) Gründe, warum Sie an dem Ziel und dem anvisierten Erfolg zweifeln könnten?
  • Welche Dynamik besteht innerhalb eines „Protestlagers“ oder zwischen unterschiedlichen Interessengruppen?

Hinterfragen Sie aber auch Ihr Vorgehen bzw. das Vorgehen Ihres Unternehmens:

  • Ist das Change Management so aufgesetzt, dass Sie Ihre Mitarbeiter gut durch die einzelnen Phasen eines Veränderungsprozesses führen oder provozieren Sie durch ein zu kleines Zeitfenster für den Veränderungsprozess und Druck auf die Mitarbeiter Widerstand?
  • Stellen Sie Ihrem Team ausreichend Informationen zu den Hintergründen, dem Veränderungsprozess und den Neuerungen zur Verfügung? Dazu gehören beispielsweise auch Schulungen und Trainings, wenn neue Arbeitsweisen oder Methoden gefordert werden.
  • Steht der Veränderungsprozess im Einklang mit den Werten und Normen Ihres Unternehmens? Dazu gehören beispielsweise die Wertschätzung der Mitarbeiter, Solidarität in Teams, Serviceorientierung gegenüber Kunden, gesellschaftliches Engagement, Umweltbewusstsein usw.
  • Wurden bereits bei der Einführung und Durchführung des Veränderungsprozesses bekannte Muster durchbrochen? Wenn beispielsweise Personen stets in die Entwicklung ähnlicher Prozesse eingebunden waren, nun jedoch übergangen wurden, wäre auch die persönliche Kränkung ein Grund für ihren Widerstand.
  • Hatten oder haben Ihre Mitarbeiter einen gewissen Gestaltungsspielraum innerhalb der Veränderung?
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Showing 2 comments
  • Bernhard Broekman
    Antworten

    Hallo Herr Wolf,

    eine sehr anschauliche Abildung und hilfreiche Fragen in Ihem Text, vielen Dank.

    Bernhard Broekman
    Dipl.-Psych./Senior Coach DBVC
    Wiesbaden

    • Jürgen Wulff
      Antworten

      Vielen Dank für die Rückmeldung!
      Jürgen Wulff

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